Внутреннее планирование на предприятиях и в корпорациях
Внутреннее планирование предприятия
Внутреннее планирование предприятия на предприятиях и в корпорациях Внутреннее планирование
Границы, принципы планирования. Структура планов предприятия. Организация внутрипроизводственного планирования. …Внутреннее планирование. Виды планов.
otherreferats.allbest.ru планирования маркетинга на предприятии...
30 марта 2011 -раскрыть организацию внешнего и внутреннего планирования …План предприятия — это система, объединяющая ряд взаимосвязанных планов, одним из которых является план маркетинга.
BestReferat.ru
Если у вас уже есть предприятие
Рассматривавшийся нами процесс планирования бизнеса ориентирован как на новые, так и на давно существующие предприятия. Последние имеют возможность и должны тщательно анализировать ключевые вопросы маркетинга, операций и финансов. Компаниям, использующим бизнес-план в интересах внутреннего планирования, мы настоятельно рекомендуем проводить углубленный анализ состояния дел.
Внутреннее планирование необходимо любому бизнесу, так как оно является залогом конкурентоспособности. Углубленное планирование побуждает вас к внимательному рассмотрению динамики текущей рыночной ситуации, что позволяет своевременно пересматривать основные предположения, на которых и базируется ваш бизнес. Регулярное планирование позволяет компании быстрее приспосабливаться к новым рыночным силам, подталкивает к внедрению новых технологических достижений.
Внутреннее планирование побуждает к рассмотрению новых методов снижения затрат и повышения прибыльности. Если в суете повседневных дел вы найдете время на размышления о своих действиях и направлении развития компании, вы получите дополнительные рычаги контроля над ее будущим и информацию, необходимую для принятия важнейших деловых решений.
Предназначение внутреннего планирования
Прежде всего необходимо определить предназначение внутреннего планирования. Как правило, внутреннее планирование преследует одну из трех целей:
• Оценка. Обработка данных о результатах деятельности компании.
• Постановка целей. Определение годовых или периодических целей.
• Решение проблем. Обращение к конкретной проблеме или предмету озабоченности.
Планы различных типов отличаются друг от друга только по целям и масштабам, в то время как собственно процесс планирования практически идентичен. Все три типа планирования предполагают, что вы продуцируете достаточный для оценки текущего состояния дел в компании объем информации, привлекаете к оценке данных соответствующих сотрудников и честно, под критическим углом зрения рассматриваете сложившуюся ситуацию.
Оценочный план
Оценочный план позволяет менеджменту получить информацию, необходимую для принятия решений. Особое внимание в планах этого типа уделяется сбору и опенке данных (а не рекомендациям относительно определенных действий или постановке конкретных целей бизнес-деятельности).
Оценочный план особенно полезен компании, которая давно не проводила операционных или рыночных исследований. Он необходим и компании, которая стремится к изучению данных факторов на регулярной (например, годовой) основе. Возможно, оценочный план наиболее адекватен потребностям компании, в которой все решения принимаются только на верхних уровнях управления.
План для постановки целей
Наиболее широко используемый тип корпоративного бизнес-плана — план, ориентированный на годовую или периодическую постановку целей.
Его функции состоят не только в анализе полученных в прошлом результатов, оценке текущей ситуации внутри компании и во внешней среде, но и в постановке перед подразделениями и/или отдельными сотрудниками конкретных, измеримых целей.
Цели могут быть поставлены в следующих областях: • совокупная выручка;
объем продаж в расчете на одного занятого;
выручка в расчете на одного потребителя;
• маржа прибыли;
• уровни запасов;
• время производства;
• деятельность по сбору платежей.
Многие компании ежегодно, исходя из прошлых данных и прогнозов на будущее, устанавливают цели относительно результатов деятельности в этих и других областях. Цели по результатам деятельности должны быть:
• измеримыми — определенные натуральные или стоимостные показатели, а не просто субъективные качества или количественные объемы;
• разумными — основываются на справедливых оценках текущей и прошлой деятельности и сдержанном прогнозе на будущее, а не на недостижимом идеале;
• точными по времени — очерчивают четкие временные рамки достижения целей;
• мотивирующими — недостижимые или простые цели ослабляют мотивацию работников.
План решения проблем
Еще один вариант внутреннего планирования — ограничение данного процесса несколькими ключевыми проблемами.
Внимание менеджмента сосредоточено на основных приоритетах повышения операционных усовершенствований, а не на обшей оценке результатов деятельности компании. Однако планирование решения проблем не должно замещать комплексное планирование; вы все равно обязаны рассматривать деятельность предприятия в целом. Но вы получаете в свое распоряжение метод, позволяющий сосредоточить ресурсы и творческий потенциал на одной или двух областях с целью существенного повышения результатов деятельности.
Решение проблемы может быть поручено отделу или подразделению, но наиболее целесообразным является создание специальной группы. Как правило, такие группы формируются из числа сотрудников различных подразделений и отделов компании.
Имейте в виду, что состав участников специальной группы в значительной степени определяет результат. Если она состоит исключительно из ветеранов компании, группа вряд ли предложит новые подходы к решению проблемы. С другой стороны, если большинство членов группы не имеют необходимых знаний и опыта ведения реального бизнеса, их рекомендации будут восприняты как недостаточно авторитетные.
Процесс решения проблемы включает в себя следующие этапы:
• определение проблемы — менеджмент или сотрудники определяют области интереса или проблем;
• подбор команды — ограничьте число участников группы; в нее должны войти те, кто действительно будет способствовать решению проблемы; выбирайте членов команды, исходя из интеллекта, установок и знаний сотрудников, а не занимаемой должности или доступа к данным;
• рассмотрение решений — устойчивые проблемы часто требуют творческих решений; будьте готовы к изменениям;
• рекомендации относительно конкретных действий —
предложите изменения или усовершенствования, необходимые для решения проблемы.
Крупные корпорации
Многие, если не большинство, крупных корпораций составляют годовые бизнес-планы на уровне компании в це-°м, подразделений, отделов или команд. Эта книга служит Руководством для подготовки плана на любом из этих уровней. Если планирование осуществляется на уровне отделов или команд, в некоторые разделы необходимо будет внести изменения, чтобы подогнать их к специфическим условиям. Возможно, вы примете решение вообще отказаться от части разделов.
По мере чтения книги вы должны адаптировать представленные в ней материалы к конкретной ситуации. Хотя мы используем в ней обращение «вы», отдельные задания могут выполняться вашими подчиненными, исследовательским отделом или другими членами команды по планированию. Но принимающее окончательные решения должностное лицо обязано иметь необходимые компетенции в сфере планирования и доступ к исходным данным, что позволяет оценить рекомендуемые сотрудниками планы действий.
Если вы возглавляете крупное предприятие, вам, возможно, потребуется разделить бизнес-план на две части. В одной из них определяются конкретные финансовые цели, а в другой рассматриваются стратегические и долгосрочные проблемы компании.
Восходящее/нисходящее планирование
Одним из основных условий эффективности процесса составления бизнес-плана в крупных корпорациях являются совместные усилия тех, кто находится на вершине иерархической пирамиды, и тех, кто претворяет решения в жизнь. Односторонний процесс планирования, когда в нем принимает участие либо менеджмент, либо простые сотрудники, ведет к формализму, равнодушию и низким результатам деятельности.
В процессе составления бизнес-плана менеджмент обязан:
• сформулировать конкретные цели и подчеркнуть важность процесса планирования;
• установить временные рамки завершения и выполнения плана;
• определить задания сотрудникам и выделить им время, необходимое для участия в разработке бизнес-плана;
• в случае необходимости пригласить экспертов со стороны;
• выделить необходимые для осуществления процесса планирования ресурсы;
• объективно и чутко относиться к представленным в бизнес-плане результатам и рекомендациям.
На сотрудников компании возлагается ряд специфических обязанностей:
• идентификация вызывающих озабоченность областей деятельности и специфических проблем;
• определение необходимых для осуществления процесса планирования ресурсов, включая экспертные знания;
• обеспечение получения необходимых данных и информации;
• честная и тщательная оценка имеющихся данных;
• отношение к процессу планирования как к необходимому и полезному;
• осознание ограничения исполняемых в процессе принятия решений ролей.
Анализ коэффициентов
Как ни удивительно, но относительно простые вычисления позволяют получить очень интересную информацию о вашей компании и прибыльности ее деятельности. Даже если сейчас вы уверены в том, что сложные математические расчеты — удел близоруких бухгалтеров, вскоре вы обнаружите, что цифры — это жизненно важные инструменты бизнеса. Особенно полезны ключевые коэффициенты, указывающие на взаимосвязи видов деятельности и количественных показателей.
Например, ключевой коэффициент прибыльности собственного капитала отображает отношение валовой чистой прибыли после уплаты налогов к общей сумме инвестированных в компанию денежных средств. Отнесение прибыли к капиталу компании позволяет вам узнать «заработок» каждого инвестированного доллара. Данный показатель отражает эффективность использования денег, которые вы должны были потратить. Коэффициент прибыльности собственного капитала имеет особое значение для инвесторов, которые хотели бы знать, насколько эффективно вложенные ими деньги используются для получения прибыли.
Коэффициенты служат инструментом планирования, инструментом поиска новых методов повышения производительности, сокращения ассоциируемых с продажами расходов, снижения задолженности и повышения прибыльности каждой продажи.
С точки зрения компании основная ценность исчисления коэффициентов состоит в том, что они открывают возможность анализа динамики показателей во времени, что позволяет оценить прогресс в управлении затратами, повышении прибыльности, а также идентифицировать новые тенденции.
Кроме того, компания получает возможность сравнить свои ключевые коэффициенты и аналогичные показатели других участников отрасли. Эти данные доступны в таких финансовых изданиях, как ежегодный обзор компании Dun & Bradstreet «Альманах общеэкономических и отраслевых финансовых коэффициентов» (Almanac of Business and Industrial Financial Ratios), и в отраслевых деловых ассоциациях. Подобные сравнения позволяют вам идентифицировать вызывающие озабоченность области и оценить конкурентную позицию компании.
В бланке «Анализ ключевых коэффициентов» представлены важнейшие показатели результатов деятельности вашего предприятия. Ниже мы вкратце описываем четыре группы коэффициентов.
Коэффициенты ликвидности
Коэффициенты ликвидности отображают способность компании погасить текущую задолженность с помощью имеющихся у нее легко реализуемых активов. Компания должна стремиться к повышению ликвидности и уменьшению объема денежных средств, вложенных в материальные запасы. К числу коэффициентов ликвидности относятся:
• Коэффициент текущей ликвидности. Отражает способность компании к покрытию текущей задолженности краткосрочными активами. (Убедитесь в том, что при расчете вы используете балансовые показатели текущих, а не совокупных активов и задолженности.)
• Коэффициент быстрой ликвидности, или «кислотный тест». Способность компании оплачивать текущую задолженность, избегая реализации материальных запасов. Значение коэффициента быстрой ликвидности всегда должно быть больше единицы.
• Отношение материальных запасов к собственным оборотным средствам. Доля денежных средств компании, вложенная в материальные запасы.
Коэффициенты прибыльности
Коэффициенты прибыльности (рентабельности) показывают заработки компании и полученную от реализации продукции прибыль. Цель состоит в максимизации этих выраженных в процентах показателей. К коэффициентам прибыльности причисляют:
• Отношение прибыли к продажам. Отношение совокупного объема продаж к актуальной прибыли после вычета всех расходов.
• Прибыльность собственного капитала. Прибыль, отнесенная к инвестициям акционеров.
• Прибыльность активов. Прибыльность в сравнении с инвестициями и денежными ссудами; отображает эффективность совокупных активов компании с точки зрения создания прибыли.
• Маржа валовой прибыли. Доход после вычета ассоциируемых с продажами прямых издержек.
• Маржа чистой прибыли. Доход после вычета всех расходов.
• Прибыль на акцию. Величина дохода, приходящегося на обычную акцию.
Коэффициенты задолженности
Коэффициенты задолженности отображают размеры долга компании и ее способности по привлечению новых кредитов. Чем ниже эти процентные показатели, тем более устойчивым является финансовое положение компании. Коэффициенты задолженности включают в себя:
• Отношение задолженности к активам. Показатель того, в какой степени деятельность компании основывается на заимствованиях.
• Отношение задолженности к капиталу компании. Долги компании кредиторам в сравнении со стоимостью принадлежащих ее владельцам акций.
Коэффициенты деловой активности
Коэффициенты деловой активности демонстрируют продуктивность использования компанией имеющихся у нее активов и ценность для нее материальных запасов и других собственных средств. Чем больше величины этих коэффициентов, тем дольше, а значит, менее эффективно работает каждый доллар (кроме непродолжительного в идеале среднего срока взыскания долгов). Коэффициенты деловой активности включают:
• Оборачиваемость материальных запасов. Стоимость запасов, необходимых для осуществления продаж.
• Использование материальных запасов. Денежная сумма (в среднем), вложенная компанией в материальные запасы.
• Оборачиваемость материальных запасов. Отношение остающихся на руках компании и реализованных материальных запасов.
• Использование основных активов. Стоимость основных средств и оборудования, используемого для генерирования продаж.
• Использование совокупных активов. Количество активов, необходимых компании для продуцирования продаж.
• Средний срок взыскания задолженности. Период времени, в течение которого доходы компании «консервируются» в дебиторской задолженности.
Ключевые потребители
На большинство компаний распространяется правило «80-20», в соответствии с которым 80% доходов приносят им 20% потребителей. Таким образом, во многих случаях успех компании определяется относительно небольшим количеством покупателей.
В большинстве случаев эти 20% состоят из реальных индивидуальных потребителей. Но иногда на первый план выходят потребители определенного типа.
Если в вашем бизнесе действительно преобладают несколько ключевых потребителей (или типов потребителей), вы должны внимательно проанализировать характерные для них покупательские паттерны и мотивацию. Очевидно, что эти потребители имеют жизненно важное значение для вашего финансового благополучия, и вы должны досконально изучить их поведение как покупателей.
Ценная информация о покупательском поведении может быть получена в процессе изучения недавно привлеченных и недавно утраченных значимых потребителей. Исследования тенденций изменения потребительской базы позволяют узнать о том, как рынок оценивает вашу компанию, и определить наиболее выгодные направления продаж.
Для того чтобы оценить активность наиболее важных для компании покупателей, используйте бланк «Анализ ключевых потребителей».
Контроль над выполнением бизнес-плана
В корпоративном планировании бизнеса имеет место естественная тенденция, заключающаяся в том, что сотрудники компании расходуют на составление планов массу времени и энергии. Однако по завершении процесса планирования они мгновенно забывают о сделанных выводах и возвращаются к привычной практике. Компания не только впустую расходует значительные ресурсы, но и рискует тем, что у работников формируется циничное отношение к разработке и исполнению бизнес-планов.
Для того чтобы бизнес-план воспринимался как важный рабочий документ, в рамках контроля над его исполнением проводите периодические собрания. Например, оценка достигнутого прогресса может производиться на ежемесячных собраниях персонала. Процесс исполнения плана должен рассматриваться как минимум один раз в квартал на совещаниях с участием менеджмента и сотрудников. Не позволяйте изнес-плану пылиться на полке; исполняйте его.
Бизнес-планы необходимы не только новым, но и давно оперирующим на рынке компаниям. Без планирования не обойтись любой компании, которая стремится к повышению результатов деятельности, увеличению прибыльности или расширению доли рынка. Разработка планов — постоянная часть вашего бизнеса, а не одноразовое мероприятие. Долгосрочный успех зависит от надлежащего планирования: это единственный способ не отстать от конкурентов.
