Вы не можете достичь цели, которую не ставили перед собой.
Этапы бизнеса Этапы процесса оценки стоимости бизнеса
В процессе оценки стоимости бизнеса можно выделить три основных этапа (и семь более мелких): Подготовительный этап.
imperia-a.ru Этапы процесса оценки стоимости бизнеса. Библиотека I2R. Эта статья...
В процессе оценки бизнеса возникает необходимость предварительной проверки его финансового положения.
i2r.ru
Если бизнес-план служит для вашей компании дорожной картой, предполагается, что вам известен и пункт назначения. Каким вы хотите видеть бизнес через три года, пять или семь лет? Нельзя надеяться на случайный успех; вы должны знать маршруты, которые приведут к желаемым свершениям. Следовательно, один из важнейших аспектов составления бизнес-плана — определение долгосрочных целей компаний.
В процессе планирования вы, возможно, сочтете необходимым установить дополнительные ориентиры — «верстовые столбы», — не позволяющие сбиться с дороги. Постановка конкретных целей означает, что вы получаете вехи, используемые для измерения продвижения по намеченному пути.
Инвесторы проявляют большой интерес к этому разделу бизнес-плана. Вкладывая капиталы в компанию, они хотят «пощупать» то, что получают взамен. Инвесторам известно, какое количество денег они могут потерять — чем они рискуют. Но инвесторы хотят оценить и то, что они могут получить в случае успеха. — насколько крупной может стать компания. С другой стороны, кредиторы заинтересованы в долгосрочном росте компании несколько меньше, чем инвесторы. Ведь доходы заимодавцев уже определены в договоре о предоставлении кредита.
В разделе «Развитие» вы должны изложить показатели роста компании и предполагаемые риски. Не думайте, что тем самым вы можете «разогнать по углам» потенциальные источники финансирования. Опытные инвесторы и кредиторы в значительно большей степени доверяют предпринимателям, которые признают риски и стремятся измерять прогресс компании, ориентируясь на однозначно определенные цели. Они понимают, что развитие компании требует времени, а риски — неотъемлемая часть бизнеса.
При разработке долгосрочных планов вы должны оценить цели компании, вехи на пути ее развития, риски и план выхода из дела. Именно эти вопросы и рассматриваются в главе 15.
Цели
Что вы хотите в будущем для себя самого и компании? В руководимых учредителями и небольших компаниях личные цели предпринимателя(-ей) и основные задачи бизнеса должны быть связаны друг с другом (в разумной степени). Иначе успех бизнеса может оказаться под угрозой, так как в компании возникнет внутренняя напряженность. Если вы привыкли уходить в долгие отпуска и возвращаться домой с работы к трем часам дня, вам вряд ли доведется управлять компанией стоимостью 50 миллионов долларов. Это просто нереальное сочетание (см. также бланк «Основные личные цели» в главе 1).
Вероятно, у вас есть определенное представление о будущем компании. Оно может быть сформулировано неправильно, например: «Я рассчитываю, что когда-нибудь компания получит известность как производитель лучшего в своем классе товара». Возможно, вы поставили вполне конкретную, разделяемую инвесторами, цель: «Через 5 лет объем продаж компании составит 10 миллионов долларов».
Общее для вас и других принимающих решения лиц видение будущего компании определяет характер ее повседневной деятельности и приоритеты распределения ресурсов. Вы должны уделять пристальное внимание действиям, способствующим достижению конечных целей. Претворение видения в реальность предполагает развитие компании.
В процессе оценки бизнес-концепции выберите наиболее подходящий вам и компании вариант видения:
• Надежный кормилец. Поддержание устойчивого уровня прибыли. Получение достаточного, надежного дохода, управление собственным бизнесом.
• Новатор. Производство новых разнообразных товаров и услуг. Изменение воззрений потребителей на товар или услугу. Реализация творческого потенциала.
• Лидер в области качества. Производство товаров или услуг, которые с удовольствием приобрел бы любой не заинтересованный исключительно в цене человек. Завоевание репутации совершенной компании. Законная гордость менеджера, который руководит выпуском уникальных по качеству товаров.
• Лидер рынка или отрасли. Рыночное доминирование с точки зрения объема продаж и качества товаров. Известное всем и каждому название компании. Возможность заключать крупные сделки.
• Нишевой лидер. Доминирование в одном из узких сегментов рынка. Выпуск ограниченного количества в высшей степени качественных товаров.
• Эксплуататор. Использование в своих интересах новых тенденций или воспроизводство успешных товаров других компаний. Осознанный риск ради быстрого вознаграждения.
Перечисленные цели отнюдь не всегда являются взаимоисключающими. Поэтому вы можете выбрать для себя несколько целей. Возможно, у вас сформировалось иное видение компании. Для того чтобы сфокусировать свои размышления о будущем, используйте бланк «Видение компании».
Казалось бы, приведенные выше понятия относительно неосязаемы, но они имеют и материальные последствия. Если вы рассматриваете свою компанию как новаторскую, вам, вероятно, придется пожертвовать краткосрочной прибылью ради возможности проведения экспериментов. Если вы хотите превратить компанию в лидера рынка, то должны позиционировать ее так, чтобы она непременно выросла до значительных размеров.
Чтобы материализовать видение, выразите цели в конкретных понятиях. Этот процесс поможет вам понять и сформулировать ваши цели. Он предназначен для внутреннего планирования, а не для включения в бизнес-план, ориентированный на привлечение финансирования.
Стратегии
Способна ли деловая стратегия приблизить вашу компанию к достижению долгосрочных целей? Разработка общей стратегии создает основу для расстановки приоритетов при выборе конкретных действий и в расходовании денежных средств.
Компании могут выбрать следующие бизнес-стратегии:
• Проникновение на рынок. Если вы входите в отрасль или выводите на рынок новый товар или услугу, попытайтесь добиться повышения объема продаж до уровня, достаточного для поддержания развития на начальном этапе.
• Продвижение и поддержка. Наращивайте маркетинговые усилия и развивайте имеющиеся товарные линии, чтобы добиться увеличения объема продаж и расширения доли рынка.
• Расширение. Увеличение объема продаж достигается за счет вывода на рынок новых товаров или услуг, открытия дополнительных отделений, ввода в строй добавочных производственных мощностей или развития системы дистрибуции.
• Сосредоточение усилий. Более четко определите границы деятельности компании, исключив некоторые товары или услуги, и направьте высвободившиеся ресурсы на оставшиеся линии, что,позволит добиться повышения объема прибыли.
• Разнообразие. Введите новые линии товаров или услуг (возможно, за счет приобретения других компаний), что позволит диверсифицировать компанию, добиться увеличения ее размеров и объема продаж. В результате снизится зависимость результатов деятельности компании от выпуска и продаж отдельных товаров или услуг. • Повторное фокусирование. Добейтесь изменения характера компании в терминах рынка, товаров или услуг, что позволит ей осуществлять эффективные операции, несмотря на трансформацию внешней среды или существенные перемены в бизнесе.
Оценивая перспективы долгосрочного развития компании, примите во внимание перечисленные выше стратегии.
Приоритеты
Выбор стратегии предполагает, что компания должна будет предпринять определенные действия. Например, если стратегия заключается в продвижении и поддержке, возможно, вам потребуется направить все дополнительные ресурсы, будь то деньги или время, на осуществление маркетинговых мероприятий. Если же вы отдали предпочтение стратегии диверсификации, компания должна будет аккумулировать ресурсы, чтобы направить их на введение новых товарных линий или покупку других фирм.
Чтобы прояснить значение конкретных действий в рамках движения к перспективным целям, проанализируйте приоритеты компании с точки зрения использования ресурсов. Список приоритетов — важнейший инструмент для каждого бизнеса. Возможно, его не стоит включать во «внешний» бизнес-план. Однако данный перечень не раз пригодится вам в процессе принятия важных деловых решений.
На бланке «Приоритеты» укажите относительную важность направлений деятельности компании с точки зрения использования денежных средств.
Вехи, достигнутые к настоящему времени
Предположим, вы описываете свою компанию как новое предприятие. Соответственно как «старт-ап» рассматривает вас и потенциальный инвестор. Однако перед составлением бизнес-плана многие новые компании уже имеют собственную историю, нередко славную. Описав в плане приобретенный опыт, вы укрепите доверие инвестора к компании, а также продемонстрируете свои способности ставить цели и достигать их. Описание пройденных вами к настоящему моменту «верстовых столбов» отображает уровень вашей заинтересованности в новом бизнесе. Познакомившись с ним, потенциальный инвестор получит представление о тех затратах, которые вы должны были понести ради достижения своих целей.
Бланк «Вехи, достигнутые к настоящему времени» поможет вам перечислить достижения компании. Список «верстовых столбов» можно поместить в начало бизнес-плана, сразу после резюме (особенно в том случае, когда вы добились впечатляющего прогресса). Если вы составляете ежегодный план для уже существующей компании, вы можете описать ее прогресс относительно времени написания последнего бизнес-плана.
Вехи, которые ждут вас в будущем
Как вы и ваши инвесторы узнаете о том, что компания успешно движется к поставленным перед ней целям? Если ваша долгосрочная цель состоит в том, чтобы через 5 лет после создания компании объем продаж достиг 3 миллионов долларов, какого уровня реализации продукции вы должны достичь ко второму и третьему годам?
В повседневной деловой суете вам может показаться, что вы топчетесь на месте. У компании множество неоплаченных счетов, масса беспокойных покупателей и проблемы с персоналом. Где «верстовые столбы», напоминающие, что на самом деле вы продвигаетесь вперед?
Перечень вех позволяет вам и вашим инвесторам и кредиторам увидеть, чего именно вы планируете достичь, каких целей и в какие сроки. «Верстовые столбы» должны стать частью вашего бизнес-плана. Они определяются в конкретных показателях и должны иметь количественное выражение. Формулировка «создание значительной потребительской базы» неприемлема. Необходимо указать: «К окончанию третьего финансового года годовой объем продаж должен составить 50 тысяч товарных единиц».
Перечень «вех» демонстрирует, как вы намереваетесь создавать компанию, выпускать новые товары, открывать новые отделения, устанавливать стратегические связи и т. д. Он позволяет нарисовать подробную картину будущего вашей компании и дает читателям бизнес-плана ясное представление о желаемых размерах и сфере деятельности организации.
Устанавливая даты достижения основных вех, помните, что, как правило, все свершения занимают больше времени, чем планировалось. В бизнесе всегда возникают какие-нибудь проблемы. Одно из разочарований для всех, особенно начинающих, предпринимателей заключается в осознании того, как много времени требуется для завершения любого однажды начатого дела. Движение вперед происходит медленно. Так что, устанавливая хронологические цели, учитывайте возможные трудности.
Оценка рисков
Инвесторы принимают решения о финансировании на основе оценки потенциальных рисков и вознаграждения. Очевидно, что они произведут самостоятельную оценку рисков, с которыми ассоциируется деятельность компании, вне зависимости от того, упоминаете ли вы их в бизнес-плане или нет. Приведя собственные оценки рисков бизнеса, вы покажете инвесторам, что не страдаете наивным оптимизмом.
Используя бланк «Оценка рисков» (см. глава 9), вы оценили характер рисков вашей компании в различных областях и описали шаги, предпринимающиеся для уменьшения рисков. Включите оценку рисков в раздел «Стратегическая позиция» или в раздел «Развитие, основные вехи и план выхода» бизнес-плана.
План выхода из дела
Когда банки или частные лица ссужают вам деньги, их расчет относительно возврата средств и получения прибыли очевиден: вы должны выплатить искомую сумму с процентами из своих доходов. Заимодавцы оценивают ваш бизнес исходя из достаточности планируемой в текущем бюджете прибыли для возвращения кредита.
Но как рассчитывают вернуть свои денежные средства инвесторы? Поскольку они становятся владельцами компании (через участие в акционерном капитале), инвесторы зарабатывают прибыль иначе, чем банки и кредиторы. Некоторые из них вкладывают деньги в расчете на перспективу принять активное участие в развитии и деятельности компании, получая вознаграждение в форме дивидендов.
Другие инвесторы (венчурные капиталисты) планируют возвращение капиталовложений и перевод их в денежные средства или свободно обращающиеся на фондовом рынке акции. В идеале им необходимо заранее знать, как именно они получат существенную прибыль от своих инвестиций. Поэтому им необходим план выхода из дела.
Разработка плана выхода
Подготовка плана возможного выхода полезна компании не менее, чем потенциальным инвесторам. В конце концов, вы потратили значительные деньги и время на создание бизнеса и должны знать, как именно вы получите заслуженное вознаграждение. Для многих предпринимателей основным мотивом является годовой доход. Но в идеале ваша компания не только приносит прибыль, но и обладает определенной стоимостью, из которой вы и должны извлечь выгоду.
Если в вашем бизнесе заняты несколько партнеров или руководителей, наличие четкой стратегии выхода позволяет минимизировать трения, возникающие в результате невысказанных предположений об уходе. Один учредитель может мечтать о создании компании-«миллионера» и ее продаже через 2—3 года, в то время как другой ее основатель надеется, что он будет в течение многих лет управлять скромным предприятием.
Существует множество вариантов выхода из бизнеса, хотя венчурных капиталистов интересуют только два или три из них. Вообще опытные инвесторы ищут фирмы, способные стать публичными (эмитировать акции, которые будут торговаться на фондовых биржах или вне биржи) или привлечь внимание крупных компаний в качестве объектов для поглощений. Инвесторы предпочитают именно эти стратегии выхода, так как они не отличаются сложностью и позволяют получить значительное вознаграждение в результате одного события: первичного размещения акций или продажи компании.
Нередко реализация этих стратегий приводит к тому, что высшему руководству, включая учредителя(-ей), приходится покинуть компанию или смириться с ограничением полномочий. Однако, учитывая полученное денежное вознаграждение, данный результат может рассматриваться как приемлемый.
Начинающие предприниматели полагают, что в будущем они смогут выкупить долю инвесторов. Как правило, эти расчеты оказываются ошибочными. В очень успешных компаниях инвестор недостаточно мотивирован к продаже своей доли, а значит. необходимая для приобретения его акций сумма денег может оказаться непомерно высокой. В менее успешных компаниях инвесторы, возможно, желают выйти из дела, но пред-приниматель, опять-таки, будет испытывать недостаток сво-бодных денежных средств. Варианты плана выхода в общих чертах намечены в соответствующем бланке (описание основных стратегий выхода, их достоинств и недостатков).
Подготовка раздела «Развитие, основные вехи и план выхода»
При подготовке бизнес-плана для внешних инвесторов важнейшими аспектами раздела «Развитие» являются перечень основных вех и описание плана выхода. Ознакомившись с его содержанием, инвесторы приходят к пониманию того, как компания развивалась в прошлом, в каком направлении продолжится ее рост и как они получат свое денежное вознаграждение.
В предназначенном для внутреннего «потребления» бизнес-плане вы можете подробно описать приоритеты в использовании ресурсов, что сделает его полезным инструментом, к которому вы будете обращаться при принятии важных решений о расходах.
Для того чтобы подготовить в общих чертах раздел «Развитие», используйте соответствующую форму для подготовки бизнес-плана.
Раздел «Развитие» бизнес-плана демонстрирует, что вы тщательно рассмотрели перспективы роста вашей компании. Включая в план таблицу «Вехи на будущее», вы представляете своего рода расписание движения компании вперед. Описывая потенциальные риски деятельности компании, вы заявляете о своей способности преодолевать препятствия. Инвесторов обязательно заинтересует вопрос о способах возврата денежных средств, вложенных в вашу компанию. Они положительно воспримут возможность рассмотреть предлагаемые варианты выхода из дела.
