Недостаточно придумать самую лучшую мышеловку; затем вы должны создать образцовую компанию по производству этого «врага» грызунов.
ККонкуренция в бизнесе cегодня Конкуренция в экономической среде бизнеса
...удачливыми субъектами бизнеса в своем виде предпринимательской деятельности. И совершенная конкуренция, и несовершенная конкуренция являются не только частью истории, отдельные их элементы встречаются и сегодня.
market-pages.ru›bussines/79.html Конкуренция в бизнесе
2.4 Большой бизнес: единица измерения. 2.5 Личная конкуренция. 3 Конкурентная среда коммерческо-торгового предприятия. …Полная информация о работе "Конкуренция в бизнесе" Скачать работу "Конкуренция в бизнесе" можно здесь.
otherreferats.allbest.ru
Соперников надо знать в лицо
Как говорил знаменитый бейсболист Сэтчел Пейдж: «Никогда не оглядывайтесь назад; ведь кто-то может нагонять вас». Но в бизнесе необходимо четко знать, кто из конкурентов «сел» вам «на колесо». Ведь вы не хотите однажды днем услышать известие, что ваши продажи внезапно перехватил нежданный соперник?
У каждого предприятия есть конкуренты. Менеджерам компаний прекрасно известно о существовании многочисленных претендентов на содержимое «бумажников» потребителей. Однако многие плохо знакомые с бизнесом люди, возбужденные своими идеями и мотивированные возможностями рынка, склонны недооценивать реальную степень конкуренции. В результате они не способны должным образом оценить влияние рыночного соперничества на свой бизнес.
Утверждение о том, что компания не имеет конкурентов, — одна из самых грубых ошибок, которые могут встретиться в бизнес-плане. Квалифицированный инвестор просто отложит в сторону такой план. Для него очевидно, что вы плохо ориентируетесь в реалиях бизнеса или что рынка, на котором будет востребована ваша идея, пока не существует.
Обратимся к примеру фотокопировальных устройств. Конечно, на момент изобретения первого копировального аппарата о конкуренции со стороны других изготовителей фотокопировальных устройств не могло быть и речи. Рыночными соперниками фотокопира были поставщики копировальной бумаги и мимеографов. Если копировальный аппарат доказал свою работоспособность, а рынок готов к принятию новинки, то ее создатели должны были бы предусмотреть реальную конкуренцию в будущем. Тезис об отсутствии конкуренции означал бы, что практика копирования документов теми или иными способами отсутствует в принципе. Отсюда вытекал бы вывод, что не существует рынка и для фотокопировальных устройств.
Честная оценка конкурентов поможет вам лучше понять собственный товар или услугу и передать инвесторам ощущение уверенности в преимуществах компании. Она позволит вам узнать, чем должна отличаться ваша компания в глазах потребителя, и выявить рыночные возможности.
Учитесь у конкурентов. Основной принцип конкуренции — быстрая реакция на запросы потребителей. Наблюдение за соперниками может помочь вам осознать желания представителей рынка.
Анализируя конкуренцию, имейте в виду, что вы должны оценивать только ориентированных на тот же самый целевой рынок соперников. Если вы владеете прекрасным французским рестораном в центре Манхэттена, вы можете игнорировать расположенный по соседству «Макдоналдс». У вас разные клиенты. С другой стороны, если вы планируете открытие первого магазина спортивных сувениров на Аляске, вы должны смотреть «вдаль», учитывая таких конкурентов, как аналогичные заведения в Сиэтле или Ванкувере, компании посылочной торговли по каталогам, а также интернет-магазины из разных стран мира. Ваши потенциальные потребители делают покупки у всех этих экономических субъектов.
В процессе проведения конкурентного анализа сосредоточьте внимание на следующих моментах:
• кто является вашими главными конкурентами;
• на какой основе вы соперничаете;
• в чем состоят различия между вашей компанией и ее соперниками;
• кто может составить вам конкуренцию в будущем;
• какие барьеры препятствуют входу на рынок новых конкурентов.
Конкурентные позиции
Нередко бизнесмены оценивают уровень конкуренции, исходя из качества товара или услуги. Если ваш продукт существенно превосходит по своим характеристикам товары соперников, было бы логично предположить, что потребители непременно отдадут ему предпочтение, подкрепляя свой выбор деньгами.
Однако конкурентный успех товара определяется не только потребительскими характеристиками, но и множеством других факторов. Например, известностью торговой марки. Или ценой товара. Или системой дистрибуции, позволяющей присутствовать в подавляющем большинстве магазинов. Наконец, решающую роль может сыграть хотя бы цвет упаковки товара конкурентов.
Объективные характеристики товара или услуги — лишь часть картины разворачивающейся на рынке конкуренции. Более того, все вместе компоненты потребительских предпочтений, включая цену товара, сервис и местоположение, «тянут» не более чем на 50% успеха в конкурентной борьбе.
Важнейшая аналитическая задача заключается в изучении внутренних сильных сторон конкурирующих с вами компаний. В конечном счете наиболее опасными вашими соперниками являются компании, обладающие существенными финансовыми ресурсами, высокомотивированным или творческим персоналом и другими ценными качествами.
Всесторонняя оценка конкурентов
Приведенные ниже бланки анализа конкуренции помогут вам оценить конкурентные позиции компании в терминах потребительских предпочтений и внутренних преимуществ.
Каждому из рассматриваемых конкурентных факторов, в зависимости от степени их важности, присваивается определенный «вес». Заполняя каждую форму, припишите каждому из перечисленных в ней факторов максимально возможное число баллов от 1до 10. Оценка «1» означает, что данный фактор имеет наименьшее значение для вашего целевого рынка, а «10» — наибольшее. Полученные значения заносятся в столбец «Максимальная оценка».
Рассмотрим бланк «Конкурентный анализ: факторы потребительского восприятия». Предположим, что ваш целевой потребитель чрезвычайно чувствителен к цене и готов ради выгодной покупки преодолевать значительные расстояния. В таком случае фактору «цена покупки» вы приписываете максимальное значение (10 баллов), а фактор местоположения оцениваете в 2 балла.
По окончании оценки вы убедитесь, что система весов помогает вам сопоставить актуальные преимущества конкурентов и достоинства вашей компании.
Имейте в виду, что вы можете приписывать конкурентным факторам и отрицательные значения. Например, если ваш целевой потребитель интересуется только предметами роскоши, относительно низкая цена товара может восприниматься как его недостаток. Если ваши потребители отличаются высокой социальной сознательностью, тот факт, что конкурент проводит испытания на животных, может быть отрицательным качеством для фактора социального имиджа при его оценке, а значит, вы получаете конкурентное преимущество.
Предметом вашего исследования должны быть как реальные конкуренты, соперничающие с вашей компанией, так и общий тип конкуренции. Вспомним о магазине спортивных сувениров на Аляске. В разделе «Конкурентный анализ» владелец магазина мог бы указать четырех соперников: два магазина в Сиэтле и Ванкувере, а также компании посылочной торговли и интернет-магазины как общие категории.
Если хотите, вы можете включить заполненные бланки в приложение к бизнес-плану, а также использовать их для целей внутреннего планирования.
Факторы восприятия потребителя
При проведении анализа учитывайте следующие факторы потребительского восприятия:
• Свойства товара/услуги. Потребительские свойства товара или услуги; в случае необходимости перечислите их ключевые особенности.
• Косвенные/периферийные издержки. Другие затраты, кроме фактической цены покупки товара, такие как необходимость установки или приобретения дополнительного оборудования.
• Качество. Достоинства товара или услуги на момент покупки.
• Долговечность/поддержка. Изменение качества товара/ услуги со временем; простота поддержки и обслуживания.
• Имидж/стиль/воспринимаемая ценность. Дополнительная ценность, вытекающая из особенностей дизайна, привлекательной упаковки или презентации и других нематериальных активов.
• Взаимоотношения с потребителями. Сформированная потребительская база и актуальный уровень лояльности потребителей; взаимоотношения торгового персонала и покупателей.
• Социальная сознательность. Восприятие компании, товара или услуги в контексте таких проблем, как охрана природной среды, гражданская позиция и т. д.
Внутренние операционные факторы
Ниже перечислены некоторые внутренние операционные факторы конкурентоспособности.
• Финансовые ресурсы. Способность компании противостоять финансовым проблемам, обеспечивая должный уровень разработок и совершенствование товаров.
• Маркетинговые программы/бюджет. Количество и действенность рекламы и других мероприятий по продвижению товара.
• Экономия от масштаба. Способность снижать затраты на единицу продукции при повышении объема производства.
• Операционная эффективность. Использование методов производства или поставок, позволяющих добиться снижения материальных и временных затрат.
• Ширина товарной линии. С точки зрения компании — способность добиться повышения доходов, поставляя потребителям связанные между собой различные товары. С точки зрения потребителей — возможность приобрести комплекс необходимых товаров у одного поставщика.
• Стратегические партнерства. Установление взаимоотношений с другими организациями с целью ускорения разработок, проведения рекламных кампаний или осуществления продаж сопутствующих товаров.
• Моральное состояние/персонал компании. Мотивация, принятие на себя обязательств и производительность труда сотрудников.
Другие факторы конкурентоспособности
Преимущество первого хода
В новых отраслях или сегментах рынка компания, которой удается первой обеспечить себе устойчивое положение на рынке, получает значительное преимущество над конкурентами. Единоличное присутствие на рынке в течение пусть даже краткого периода времени позволяет компании определить товар, задать стандарты, установить ключевые стратегические партнерские взаимоотношения, привлечь внимание потребителей или расширить свое влияние другими способами. Однако прорыв на рынок не является гарантией пожизненного успеха. Во многих отраслях первооткрыватели рынка на более поздних стадиях его развития были «съедены» конкурентами.
Сформированная потребительская база
Если в рассматриваемый момент времени значительная часть рынка использует товар, имеющий схожие с вашим продуктом функции или несовместимый с вашими новыми разработками, потребители могут негативно воспринять назначенную вами цену и отказаться от желанного для вас переключения. Такого рода ситуации характерны для рынков высокотехнологичных товаров и электроники. Часто даже значительно превосходящие своих конкурентов по качеству товары с трудом пробивают себе дорогу к сердцам пользователей. Один из наиболее часто приводимых примеров — стандартная раскладка клавиатуры для пишущих машинок. На первых моделях машинок клавиши специально располагались так, чтобы замедлить печать. Необходимость этого было вызвана особенностями механизма машинок. Впоследствии, по мере усовершенствования конструкций печатающих устройств, предлагались различные изменения в расположении букв и знаков на клавиатуре. Однако потребители уже привыкли к стандартной раскладке, и она сохранилась до наших дней.
Интернет
Развитие Интернета привело к значительному снижению высоты барьеров на входе во многие отрасли. В некоторых случаях конкуренты получили возможность осуществлять операции, получая невысокую маржу прибыли. Кроме того, Интернет позволяет потребителям получать подробную информацию о товарах, вплоть до оптовых цен. Сегодня компании, успешно конкурировавшие в отдельных географических областях, вступают в соперничество в мировом масштабе.
Инерция
Потребители делают не то, что им следует; они делают то, что вынуждены или желают делать. Практически всегда у потребителей есть возможность вообще отказаться от покупки того или иного товара поставщика. Недостаточно знать, что потребитель нуждается в вашем товаре или услуге; потребитель должен искренне верить в то, что он должен или жаждет приобрести у вас некий продукт.
Распределение долей рынка
Значимость конкурентов для компании во многом определяется размерами обслуживаемых ими долей рынка. Компании, которые владеют значительными рыночными «территориями», отнюдь не обязательно предлагают потребителям наилучшие товары или услуги по наиболее выгодным пенам. И тем не менее именно они играют решающую роль в оценке ваших конкурентных позиций.
Вы обязаны тщательно проанализировать деятельности компаний, на долю которых приходится существенная часть всех продаж на целевом рынке, потому что они:
• как правило, определяют стандартные атрибуты товара или услуги;
• существенно влияют на восприятие товара или услуги потребителями;
• расходуют значительные средства на поддержание своих долей рынка.
Постарайтесь понять поведение господствующих на рынке компаний — хотя бы для того, чтобы отличаться от них в лучшую сторону. Конечно, если ваша компания достаточно успешна и контролирует основную долю рынка, вы получаете преимущество определения характеристик товара или услуги. Главная опасность здесь — самолюбование. Не останавливайтесь, а планируйте привлечение ресурсов, необходимых для сохранения или расширения принадлежащей вам доли рынка.
Как получить существенную долю рынка?
Предположим, вы планируете создание нового предприятия. На рынке с большим числом различных соперников вы будете чувствовать себя гораздо более комфортно, чем на «площадке», на которой доминируют несколько основных игроков. В том случае, когда подготовка бизнес-плана ведется в рамках поисков финансирования, в разделе о маркетинге вы должны будете показать потенциальным инвесторам, как именно ваша компания планирует завоевать и удержать приемлемую долю рынка.
Бланк «Распределение долей рынка» позволяет в общих чертах описать распределение рынка между конкурентами в зависимости от объемов продаж продукции в денежном и натуральном выражении. (Одни компании продают товары по более высоким ценам, ориентируясь на наиболее выгодных потребителей; другие реализуют крупные объемы продукции по более низким ценам.) Еще раз посмотрите, какое отношение имеют к вашей ситуации конкуренты — отдельные компании и категории конкурентов.
Вероятно, вы должны будете приблизительно оценить показатели, необходимые для заполнения бланка; при этом вы можете основываться на информации, полученной в торговых ассоциациях, из годовых отчетов, из изданий для деловых кругов и от независимых отраслевых исследовательских фирм. Общеизвестно, что найти источники исчерпывающей информации об объемах продажах участников отрасли очень трудно.
Конкуренция в будущем
Наконец, конкурентный анализ требует исполнения вами роли предсказателя. Вы должны сделать несколько прогнозов о состоянии конкуренции в будущем. На рынке постоянно появляются новые конкуренты, а кто-то из старых соперников выбывает из игры. Вас не должен успокаивать тот факт, что другие компании игнорируют некий товар или услугу. Как только вы продемонстрируете свои способности добиться успеха, кто-нибудь непременное пожелает «отхватить» часть вашего рынка. Кем могут быть ваши новые конкуренты? Как долго вы будете оставаться «в гордом одиночестве» в данной области, прежде чем у вас появятся соперники?
Прогноз конкурентной ситуации на на ближайшие 5 лет, основанный на логических выводах из конкретных фактов, таких как текущие товарные линии, создаст у вас и потенциальных инвесторов ощущение долгосрочной жизнеспособности вашего предприятия.
Один из важнейших факторов конкуренции, который вы обязательно должны проанализировать в процессе подготовки плана, — барьеры на входе: условия, которые затрудняют или делают невозможным появление на рынке новых соперников. Исследование барьеров на входе на рынок поможет компании найти необходимое в будущей конкурентной борьбе «оружие».
Если конкурентная ситуация вашей компании зависит от новой технологии производства или доступа на новые рынки, очень важно описать барьеры на входе в них. Именно эту область одной из первых оценивают специалисты компаний, способных предоставить вам финансирование.
Барьеры на входе
Ниже указаны обычные барьеры, с которыми сталкиваются планирующие вход на рынок новые конкуренты.
• Патенты, обеспечивающие защиту новых товаров или процессов.
• Высокие стартовые затраты, препятствующие входу мелких конкурентов.
• Необходимость наличия у сотрудников высокой квалификации, сложные производства и технологии. Очевидно, что новым конкурентам необходимы соответствующие знания.
• Насыщенностьрынка, затрудняющая закрепление конкурентов на новой площадке.
Барьеры на входе не отличаются долговечностью (особенно в новых отраслях). Даже патенты не обеспечивают той защиты, на которую, как правило, надеются их владельцы. Таким образом, вы должны сделать реалистичный прогноз преодоления новыми конкурентами «защитных препятствий» .
Подготовка раздела «Конкуренция» бизнес-плана
В кратком резюме вы должны обобщить сведения, представленные в помещенных в этой главе бланках. Необходимо представить:
• описание конкурентов;
• оценку распределения долей рынка между ними;
• характеристику конкурентных позиций;
• перечень барьеров на входе;
• описание стратегических возможностей.
Те, кто рассчитывает на успех в конкурентной борьбе, должны хорошо знать своих соперников и уметь предугадывать их действия. Проанализируйте конкурентные позиции компании — ее сильные и слабые стороны — в терминах потребительского восприятия и внутренних ресурсов (что крайне важно для разработки маркетинговой стратегии). Всегда исходите из того, что интенсивность конкуренции будет возрастать. Будьте готовы к приходу на рынок новых конкурентов. ОБРАЗЕЦ ПЛАНА: Конкуренция
